Leren van loslaten

Leren van loslaten

Lees en leer mee met de update van Stappenzetter Bert Moormann.

Wooncorporatie Domesta zit midden in de overgang van een projectenorganisatie naar een regieorganisatie. Projecten worden uitbesteed aan partners en dat betekent een andere manier van doen en denken. Directeur-bestuurder Bert Moormann leerde de afgelopen maanden dat de sleutel tot succes niet alleen in kennis zit, maar voor een groot deel in gedrag en vertrouwen. Ook dat van hemzelf.

“De ‘blauwe kant’ van het veranderingsproces hebben we inmiddels goed op orde,” vertelt Bert Moormann. “Alle rollen zijn bemenst, de kennis is in huis en waar nodig hebben we nieuwe medewerkers aangenomen. Vooral financiële mensen blijken nog niet zo makkelijk te vinden. Maar ook dat is gelukt. Gaandeweg ontdekken we waar we behoefte aan hebben. Op dit moment is dat bijvoorbeeld een goede business analist, die de thermometer in een project kan steken.”

“Maar de blauwe kenniskant blijkt eigenlijk niet het belangrijkste. We merken dat de overgang naar de nieuwe manier van werken veel meer over gedrag gaat. Kan ik mijn oude rol wel loslaten? Heb ik genoeg vertrouwen in de partners waar we mee samenwerken? Op het moment dat je een regiepartij bent, is dat vertrouwen essentieel.”

Meer rood, meer tijd en weten wat je loslaat

Als Bert Moormann met de kennis van nu iets anders zou doen, zou hij veel meer tijd hebben gestoken in de rode, menselijke kant. Het vertrouwen wordt namelijk nog weleens op de proef gesteld. Het is belangrijk om ook dan goed door 1 deur te kunnen. Ook zou hij iets vaker op de rem getrapt hebben, gewoon om wat langzamer te gaan.

Bert: “De praktijk leert dat het samenwerken, het menselijke, het samen eruit komen echt cruciaal is. Dat we als partners vooral nieuwsgierig naar elkaar moeten zijn. Ken je eigen proces goed en weet wat je loslaat. Dan ben je een betere opdrachtgever voor je partners. Dat traject hadden we meer samen met onze partners moeten oppakken. Te snel loslaten levert controleverlies op en dat wakkert weer wantrouwen aan.”

“We hebben inmiddels een ketenregisseur aangesteld die alle losse eindjes aan elkaar knoopt. Dat hebben we niet als Domesta gedaan, maar met alle partijen samen. Het is echt een gezamenlijke effort, en dat werkt heel goed.”

“Gemiddeld staat er een jaar of 5 voor een grote verandering als deze. Maar we willen allemaal sneller. Dat geldt eigenlijk voor alle transities die er op wooncorporaties afkomen en waar we middenin zitten. Ik heb de afgelopen tijd echt moeten leren om op de rem te trappen. De tijd nemen is belangrijk. Ook al gaat het tegen je natuur in.”

Loslaten levert meer op dan je denkt

Nu het loslaten binnen Domesta steeds soepeler gaat, merken ze dat het ook veel oplevert. Zo is er meer tijd en ruimte om na te denken over innovatieve oplossingen, bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid. Ook wordt de corporatie af en toe met haar bestaande beleid geconfronteerd en blijken partners met slimme oplossingen te komen.

Bert: “Bij Domesta mag iedere huurder zelf een keuken uitkiezen. Een heel succesvolle aanpak, die eigenlijk een beetje te succesvol werd. Zelfs bijbetalen als de keuken nog niet afgeschreven was, bleek geen probleem. Het werd eigenlijk gewoon te duur.”

Van beknelling naar lucht en ruimte

“Inmiddels pakken we dit samen met onze partners op en dat leidt tot innovatieve oplossingen. We hebben een inventarisatie gemaakt van welke keukens huurders kiezen, en dat bleken eigenlijk altijd dezelfde 6 types te zijn. Nu bieden we alleen nog die 6 modellen aan. De partners zijn op training geweest in de keukenfabriek en gaan langs bij huurders om keuzes te maken.”

“Omdat wij nu de regierol nemen, hebben we meer ruimte voor andere zaken. We zijn ons gaan verdiepen in de duurzaamheid van de keukens. Kan het bijvoorbeeld ook circulair? Dus wat eerst voelde als een beknelling, geeft inmiddels lucht en ruimte om anders te denken.”

Werkdruk door complexiteit

Hoewel loslaten lucht geeft, ervaren medewerkers binnen Domesta wel hoge werkdruk. Dat komt niet door een tekort aan personeel. Want in tegenstelling tot de gemiddelde corporatie, lukt het nog steeds om voldoende goed personeel te vinden. Het is vooral het complexer worden van het werk.

Bert: “We hebben eerder te maken met overbezetting dan onderbezetting. Dat komt omdat we nieuw personeel al aannemen en laten meelopen voordat iemand met pensioen gaat. Pensioen is nooit een verrassing, als het goed is. We zien dat nieuwe mensen vaker van buiten de branche komen. Gedreven mensen, maar ze hebben wel een langere inwerkperiode nodig. Zo krijgen ze de tijd om goed te starten.”

Meedenken met opgaven

“Medewerkers geven aan dat ze echt wel zien en weten welke opgaven er allemaal liggen. Dat ze weten dat ze er klaar voor moeten zijn. Maar ze kunnen het gewoon niet allemaal tegelijk. Geheel tegen mijn eigen natuur in, heb ik inmiddels geleerd dat we niet altijd voor een 10 hoeven te gaan. Dat een 8 ook prima is. Dat ik werkdruk aanwakker door te snel vooruit te willen. Dat zijn echt wijze lessen.”

“Ook onze partners spelen een rol bij onze opgaven voor de toekomst. Tijdens een dialoogsessie deelden we wat er allemaal op ons afkomt. Ze gaven toen aan: neem ons mee, nodig ons uit, zet zaken op de agenda. Ze willen graag met ons meedenken en –doen. Onze samenwerkingspartners geven goede feedback op hoe wij naar dingen kijken. Ook daar heb ik veel van geleerd.”

“Wat ik de komende tijd nog beter zou willen ontwikkelen is mijn vermogen om mensen te beïnvloeden, maar wel op een zachtere, menselijke manier. Met oog voor de relatie. Geen brandjes meer blussen, maar echt samen voorkomen dat er überhaupt ooit brand komt.”