Wooncorporatie Domesta uit Emmen verandert van een projectenorganisatie in een regieorganisatie.

Volg directeur-bestuurder Bert Moormann bij de stappen die hij en zijn medewerkers samen zetten om mee te bewegen en bij te blijven. Hoe pakken ze Strategische Personeelsplanning aan en hoe werkt dat in de dagelijkse praktijk?

Mensen, dat is waar het bij Domesta om draait. Het is dan ook niet voor niets dat binnen de strategie het ‘buurman-zijn’ centraal staat. Dat zit ‘m in taal en gedrag, in de omgang met huurders én met elkaar. Buurman-gedrag betekent naar elkaar omkijken, naast elkaar staan, elkaar aanspreken en vooral: gelijkwaardig zijn.

“WE ZIJN HIER ALLEMAAL ELKAARS BUURMAN EN BUURVROUW. GELIJKWAARDIG EN MENSELIJK. ZO GAAN WE OOK OM MET VERANDERING EN BIJBLIJVEN.”

VEILIG VERANDEREN

Zoals het een goede strategie betaamt, is die voelbaar tot in iedere vezel van de organisatie. Dus ook als het op Strategische Personeelsplanning en duurzame inzetbaarheid aankomt. Bij de verschuiving van een projectorganisatie naar een regie-organisatie, die op dit moment bij Domesta aan de gang is, staat dan ook vooral de persoon, de mens achter de medewerker centraal.

“We doen bij Domesta niet aan reorganisaties", vertelt directeur-bestuurder Bert Moormann. “Dat levert onzekerheid op en geeft een botte-bijl-gevoel. Verandering is er altijd, dus we veranderen voortdurend mee. Maar we zorgen er wel voor dat we veiligheid en zekerheid bieden. Dat is essentieel om mensen mee het veranderverhaal in te nemen.”

“INVLOED HEBBEN EN BETROKKEN WORDEN ZIJN BEPALENDE SUCCESFACTOREN BIJ LEREN EN ONTWIKKELEN."

WIE BEN JE EN WAT HEB JE NODIG?

“Op dit moment maakt onze afdeling Onderhoud en Nieuwbouw de switch van een uitvoerende naar een regisseursrol. Projecten worden uitbesteed aan marktpartijen en onze projectleiders krijgen de rol van contractbeheerders. Daar horen specifieke vaardigheden bij. Denk aan sturen op hoofdlijnen, goede communicatie, denken op een abstracter niveau. En laten we ook het loslaten niet vergeten.”

“Ook hierbij staat de mens centraal. Het begint met een heldere herijkte koers die voor iedereen duidelijk is. Doelstellingen die concreet en haalbaar zijn en waar iedereen in mee wordt genomen. Het gaat daarbij niet zozeer om waar wij naartoe willen, maar wat de omgeving van ons verlangt. Ook daar betrekken we de medewerkers bij. Want wie ziet er beter wat de omgeving nodig heeft? Via kennissessies nemen we iedereen mee in het veranderverhaal.”

“Op basis van de herijkte koers voeren we persoonlijke gesprekken: wil je dit, kun je dit, wat heb jij nodig om mee te kunnen met deze verandering en hoe kan de corporatie je daarbij helpen? Op basis daarvan hebben we individuele ontwikkelprogramma’s opgezet. Invloed hebben en betrokken worden zijn bepalende succesfactoren bij leren en ontwikkelen.

LEIDINGGEVENDEN LATEN SPECIALISTEN EXCELLEREN

“Leidinggevenden hebben een cruciale rol bij leren en ontwikkelen. Zij zijn de coach”, aldus Moormann. “Ze staan naast medewerkers, nemen ze mee en houden de vinger aan de pols. We zien de medewerker als de vakspecialist. De leidinggevende heeft als taak om die specialist te laten excelleren.”

“WE HEBBEN EIGENLIJK ONDERSCHAT HOE DIEP EEN VERANDERING OP 1 PLEK DE HELE ORGANISATIE RAAKT."

ALTIJD BEZIG MET SPP

Ook als er geen verschuiving van koers plaatsvindt, staat leren en ontwikkelen bij Domesta hoog op de agenda. Moormann: “De beoordelingsgesprekken zijn vervangen door Het Goede Gesprek. Hierin bespreken medewerkers wat ze zien gebeuren in hun dagelijkse werk en welke invloed dat heeft op hun competenties. Daar blijven we voortdurend over in gesprek. Strategische Personeelsplanning is continu en van het hele team.”

De verschuiving van project- naar regieorganisatie heeft niet alleen effect op de afdeling Onderhoud en Nieuwbouw, maar ook op andere plekken in de organisatie.

Meer nog dan verwacht: “We hebben eigenlijk onderschat hoe diep de complete organisatie geraakt wordt door 1 verandering. Het werk van medewerkers op andere afdelingen veranderde ook. Dat hadden we niet helemaal voorzien. Maar ook dat hoort bij leren.”

BESTUURDERS, ZOEK ELKAAR OP

“Ik vind het jammer dat het ontwikkelen van mensen en mensen aan je binden maar zelden een onderwerp van gesprek is tussen corporatiebestuurders”, vertelt Moormann. “Het gaat vaak over geld en stenen. Terwijl het zo’n ontzettend belangrijk onderwerp is. Zeker met de huidige krapte op de arbeidsmarkt.”

“Ik heb me aangesloten bij De Beweging, een groep bestuurders en HR-medewerkers die duurzaam en mensgericht willen ontwikkelen. We zien de mens achter huurders en medewerkers. Daar hebben we het met elkaar over. Hoe zet je de menselijke maat centraal? Wat doe je dan wel en wat juist niet? Welke keuzes maak je als corporatie? Hoe leef je het voor? Organisaties die al meedoen zijn bijvoorbeeld Zayaz, Tiwos, Rochdale, De Kernen, Hef Wonen, Compaen, Gooi en Omstreken, Lieven de Key, Joost en Wocom”

“ONTWIKKLEEN VAN MENSEN ZOU VAKER ONDERWERP VAN GESPREK MOETEN ZIJN TUSSEN BESTUURDERS."

BETER WETEN WIE JE BENT IS BETER BESTUREN

Moormann schaaft ook zelf regelmatig zijn kennis en kunde bij: “We moeten als bestuurders verplicht 36 studiepunten per jaar halen. Voor sommigen misschien een moetje, maar ik geniet ervan. Ik steek veel tijd in persoonlijke ontwikkeling. Weten hoe je in elkaar steekt als persoon, weten waar je vandaan komt, dat maakt je een betere bestuurder.”